提质增效，对企业来讲是一个永恒的话题。
当行业进入下行周期、市场竞争趋于白热化、企业面临“不进则退”的严峻考验时，如何披荆斩棘、破局前行？
近几年来，中铁一局城轨公司聚焦“效益提升、价值创造”，坚持“1234”总体发展理念，用好改革关键一招，以深化改革逐步打开企业扭亏解困、提质增效的发展新局面。
“破局”
精准治理亏损项目，重拳出击抓销减，止住“出血点”
工程项目创收创效是施工企业赖以生存和发展的根本保障。面对亏损项目，是抱有“家丑不可外扬”、讳疾忌医的顾虑任由发展，还是直面挑战，刮骨疗毒？
“企业不消灭亏损，亏损就要消灭企业！”2020年，城轨公司新一届领导班子上任伊始便下定决心，亏损项目治理事关公司发展，事关员工切身利益，迫在眉睫。
如何扭转困局？城轨公司经过充分调研，明确了“查实情、找症结、挖根源、挽损失、追责任、抓整改”的工作思路，坚持正视问题、分类施策、标本兼治，努力实现亏损项目“逐步消化、新开为零”的目标。
2020年8月，城轨公司开展亏损项目全面梳理，由业务领导带队，分两个组对所有亏损项目开展成本核查，先行一步查清“账本”，全面辨识症结所在，深挖亏损根源问题，全面打响减亏治亏“攻坚战”：
建立公司、片区、项目三级管控体系，前后台联动，为亏损项目想尽一切办法挽损、减损和止损；亏损项目逐一签订减亏治亏专项考核责任书，收缴风险抵押金，压实主体责任；落实“一项一策”，按照“5W1H”清单模式分解止亏减亏目标，细化节点、明确责任，压茬推进；重点项目实行公司领导包保，明确主要管理事项；选取典型项目“解剖麻雀”，深挖亏损原因，形成剖析报告，总结经验教训，作为减亏治亏的警示案例……
与此同时，抓实亏损治理的“后半篇”文章，加大责任追究力度，在干部提拔中实行亏损“一票否决制”，传递了“赢利光荣、亏损可耻”的价值导向，形成了“不敢亏”的震慑，健全了“不能亏”的机制，营造了“不想亏”的氛围。
一系列精准措施的实施，迎来的是遍地开花：武汉项目通过材料调差索赔、土石方消纳补贴，实现大幅减亏；广州项目采取保险理赔方式，大大减少了项目损失；大连总价包干项目通过设计概算调整，实现较大减亏；杭州项目采取有效措施降低竣工结算审减额，取得显著成效……近三年来，公司存量亏损项目大幅销减，整体经营状况持续向好。
“突围”
强化“全周期”管理，靶向施策提质效，增扩“回血点”
扭亏解困，根在创效。
“要坚持一切工作到项目，加强项目预备期、孕育期、育雏期、成长期、成熟期、完结期的全周期精准管理，把经营成效体现在全周期、把管理体系延伸到全周期、把指导监督覆盖在全周期，构建项目全生命周期管理体系链。”为系统谋划全过程创效，城轨公司党委书记、执行董事张剑提出了项目“六期”管理理念。
好项目是干出来的，好效益是管出来的。
近几年，城轨公司狠抓项目“六期”管理，把握“揽优质标”“干漂亮活”“算经济账”等管理要诀，强化项目预备期质量运作、孕育期标前筹划、育雏期策划管理、成长期量价双控、成熟期成本核查和完结期竣工结算，稳扎稳打、步步为营，增扩项目管理“回血点”，实现效益提升最大化。
发挥营销“造血”功能。自主研发“投标管家”软件，适时上传、共享招投标信息，动态维护项目清单，形成了立体营销大数据库，让目标项目锁定更精准；用好大商务管理模式，片区总经济师和项目“铁三角”提前介入标前商务策划，营销、商务、工程、物设、财务等部门加强策划评审，让拟投标项目真实情况更明晰；分级落实营销交底，强化标前工作向标后延伸传递，实现项目投标与实施阶段贯通联动。
加强策划管理。制定专项施工方案、技术交底、作业指导书模版166项，技术作业细则117项，实现了各工序全覆盖；重视合同研读，新中标项目在签订合同一个月内梳理出“精简版合同”，要求项目全员加强学习，对盈利点、亏损点、机会点、风险点做到“心中有数”。
坚持量价双控。狠抓项目工程量管理，充分挖潜主材数量，要求各项目建立零号清单、分包结算清单和进场数量清单并进行比对；制定工程量创效目标，刚性配备精算工程师，成立片区算量小组，强化工程量经营创效。
实施“集群化”管理。发挥区域资源共享优势，实现项目人材机等要素及时调配周转，让集群项目以“最划算”的价格享受到最优质的资源及服务，助力成本管控。
强化成本核查。建立成本支出审查制度，以成本审查结果对标经济活动分析成本数据，确保过程成本核算准确；采取公司、片区及项目三级联动管理变更索赔，建立分级管控清单及管控重点，发挥片区总经的承上启下作用，借助造价、跟踪审计等外部资源，持续推进变更索赔创效。
加快竣工结算。组建收尾管理中心，制定收尾项目集中管理方案，实行“一项一策”管理机制，明确目标、责任到人、严格考核，推动收尾项目快速销号；强化双清工作，加强审计策划及跟踪，减少结算审计阶段的效益流失，确保项目颗粒归仓。
近三年来，城轨公司在建项目平均利润率逐年提高，截至2023年底，在建项目平均利润率较2021年同期增长近三倍。尤其无锡、南京、广东等地区重点项目取得了良好的经营成效，为企业整体效益提升做出了贡献。
“赋能”
引入“市场化”思维，挖潜增效促发展，开拓“造血点”
 扭亏解困，需要“轻装上阵”。
凡是不能给企业增收创效的机构，坚决予以改革、重组或撤销；坚持独立经营、自负盈亏，每年下达经营考核责任指标，严格考核奖惩和责任追究……近几年，城轨公司将改革之火烧向经营质量不高、靠“吃经费”过日子的工附营单位，先后对掘进设备技术中心、盾构分公司、管片厂、精测分公司、应急抢险队等单位，按照市场化经营模式改革，为企业提质增效积极寻求内生动力。
“亏损的业务要坚决退出，剩下的业务必须盈利，要有回报率！”城轨公司总经理王党库如是说。经过深思熟虑，城轨公司决策层统一定调，对于外部市场过低、经营成效不好的附营业务，果断丢掉“包袱”。
转型之下，如何给员工的碗里找“馒头”，解决吃饭问题？开展对外营销是第一要务。
“打创新牌，吃技服饭，走改革路！”掘进中心紧跟改革指向，迅速转变思想，全员坚定信心“走出去”，遍地撒网搞营销。如今，在维护好现有业务链的同时，他们坚持“眼睛向外”，三年来先后与中交、中铁、中建系统等17家外部单位建立合作，共计承揽56台套盾构设备的装机调试、整机包保、大修、小五项改造、技术改造及检修等业务，走出了一条自力更生之路。 (下转3版）