中铁一局一公司认真贯彻落实中国中铁大商务管理“财商法采”融合新要求，以“高质量发展”为核心任务，聚焦效益提升和价值创造,实施“一切工作到项目”“管得住管得好”理念，纵深推进大商务管理，持续完善构建更加有效的“商+N”大融合格局，积极探索企业规模和利润的新增长点。
聚焦组织优化，提升保障能力
公司第一时间研究部署大商务管理工作，制定实施方案及机制体制，优化调整组织结构，选齐配强商务人员，为高效开展大商务管理奠定了坚实基础。公司组建了精算中心，开展“五量”数据系统挂接，横向打通业务部门管理链条，纵向穿透各管理层级，紧密联系工程数量总控、材料总控、内外计量，实现精算数据在项目全生命周期的共享、共用。专门成立收尾办公室，专人专事督导收尾，大力开展“久竣未结”专项治理等一系列专题活动，项目销号、结算成果显著。
聚焦标前策划，提升优揽能力
公司在项目策划实施中，坚持多措并举，聚焦强化标前策划引领和标后内控管理，切实提升优揽能力和策划质量。一是让投标项目“铁三角”提前介入，全过程深度参与标前策划，对项目风险进行重点评估，做实一次经营。二是经开部、商务管理部、精算中心深入重点项目，全过程分析项目盈亏点、风险点，建立成本测算交接机制，成本测算100%覆盖所有基建投标项目。三是严格执行中标项目营销交底，对投标过程、施工组织设计、投标报价、商务情况、一次经营成果、二次经营注意事项进行细致交底。四是强化标前经营工作成果向标后实施阶段延伸传递，经营开发人员辅助项目开展二次经营工作。
聚焦过程管控，提升节支能力
公司坚持以“管理创效”为主线，按照“纵向到底，横向到边”的工作理念，公司、项目两级部门，各业务系统协同联动、延伸管理链条，扎实做好过程管控，提升节支水平。一是新开工项目经济活动分析实行“首件制”，首次经济活动分析由公司总经济师牵头组织召开，公司多部门督导参与，形成模板、建立规矩，实现了项目精管细算。二是持续开展半年预结算制度，对分包实行月结、季清、半年预结算，实施例外预报制度，及时给予处理意见，强化过程管控，极大的抑制了四工类补偿扩大。三是践行勤俭办企，严控非生产性管理费支出，建立项目管理费年度预算制度，季度进行核算、及时兑现，并根据项目施工进展积极主动释放人力资源。四是多方面优化物资管理模式，物资集采以量换价成果显著。开展“双超治理”活动，有效遏制材料超耗代购；深化“三场一站”建设，打破传统模式，引进社会资本，联营建设搅拌站、砂石料场，成本节约效益可观；推广绿色采购，引进智能微网电站，降低柴油发电成本，获集团公司合理化建议和技术改进成果二等奖。
聚焦融合思维，提升创效能力
公司按照“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的工作思路，各业务系统围绕“效益”目标，切实提升创效能力。一是财商融合抓双清。制定修订《双清工作方案》《清收清欠管理办法》等制度，大力开展双清工作攻坚歼灭战，明确责任目标，实行“月+季”通报机制，严肃考核奖惩。二是法商融合抓创效。秉持“清收就是创收”的理念，坚持依法诉讼确保效益。通过启动办理主诉案件、保险索赔案件、主动维权案件，维护了公司的合法权益。三是采商融合抓价控。物资采购前，项目开展市场调查，编制调查表和限价表，经公司商务、物设部审核，总经济师审批后实施采购，有效控制采购价格。四是党政融合抓治亏。制定了亏损项目治理“一项一策”和包保机制，将亏损项目治理与成本督察、双超治理、成本管理监控及预警、“四违规、四超额、四工”治理活动，监察业务管理有机结合，有效封堵利润流失漏洞。
聚焦团队建设，建强两支队伍
一方面，选好配强项目经理为核心的管理团队，同时把常务副经理、项目总工、安全总监等作为重要历练岗位重点关注和培养，增补人才资源库。另一方面，不断加强核心作业层队伍建设，将合作前移，建立战略合作关系，协同开展一次经营和二次创效，实现合作共赢。公司树立“命运共同体”理念，将单一的管理履约向“服务+管理”转变，引导合作方融入项目管理，参与成本创效，形成良性互动循环。
聚焦管理创新，推行集群管理
公司率先在集团范围内探索实施项目集群管理，现共有广州、深圳、广西、贵州、海南等16个片区指挥部以及番禺、珠海、佛冈、香港4个集群项目，形成了“集而有序，集而有力，集而有效”的良好局面。实施集群管理以来，各片区充分发挥人力资源集约、资金灵活周转、物资设备调配、资源信息共享等优势，管理效能明显提升，后台管控能力显著增强，有力推动了区域滚动经营。
今年，公司持续探索物资、商务、党建等集约化管理模式，以项目组织和管理模式的变革实现企业发展新突破，释放项目管理效能，实现各类生产经营资源的统筹调配，有序推进大商务管理走深走实。 （通讯员 吴祺尧 郭晟源）