磨刀花费时间，但不耽误砍柴，反而事半功倍。见习生培养犹如磨刀，适当延长见习生岗前培训时间，加大见习生试验、测量、识图等专业实操基本功训练，看似增加了企业短期成本，实则为企业长远发展奠定了坚实的基础。
　　近年来，系统内外企业高度重视见习生培养工作，华为公司将授课式培训、网络化授课方式全部取消，运用“721”法则对新员工进行培训，专业实操训练时间占70%，导师帮助、课堂学习时间分别占20%和10%。万科编制《入职手册》，对新员工进行为期三个月入职培训，对新员工入职快速成长取得了很好的效果。中铁一局所属三公司对新员工开展为期一个月的试验、测量实操训练，大幅提升了新员工的动手能力，在中铁一局近几年组织的测量比武中连续获得团体第一名的好成绩。实践证明，做好见习生培养工作是一项打基础、利长远的工作。但集团公司所属各三级公司在见习生培养方面存在一些短板和弱项。大部分公司岗前培训时间短，存在“一周速成上岗”现象，新员工在不掌握岗位所需技能的情况下匆忙上岗，导致岗位工作一时很难胜任；有些企业见习生“导师带徒”制度流于形式，师傅带头引领作用发挥不明显，徒弟在自身岗位上自由生长；有些企业对见习期满考核不严肃，考核结果体现不充分，干好干坏一个样。究其原因是公司重视程度不够，采取的措施不力，责任不严不实。
　　全面提升见习生能力素质是落实集团公司年中工作会狠抓基层基础主题的具体举措，也是各三级公司发展的现实需求。要从岗前培训、过程管理、考核评价三个关键环节入手，全面提升见习生业务技能和综合素质。
　　抓好岗前培训是基础。各三级公司要根据见习生的不同专业和岗位，强制开展为期1-3个月的集中培训，尤其是技术管理类、工程试验类专业的见习生培训时间不得少于一个月。在开展企业文化、法律法规、规章制度等通识培训的基础上，重点加强见习生测量、试验、识图、算量等技术实操训练。岗前培训结束后，组织业务知识和实操能力测试，根据综合考评结果，合格者准予转正并发放正常见习期工资、不合格者延长培训期，仅发放生活费、推迟见习期上岗，把好见习生从业履职的“第一道关口”。
　　强化过程管理是关键。见习生分配到项目后，各三级公司要用好“导师带徒”培养机制，根据不同专业和岗位，为每名见习生指定1-2名导师，帮助解决日常工作中遇到的技术难题和思想困惑。指导老师要针对徒弟的专业特点、岗位职责，性格特点等科学制订培养计划，分步骤、循序渐进地对徒弟进行传帮带。与此同时，除以往的技能大赛外，在见习生中也可以开展测量、试验、算量等专业技能大赛，引导广大见习生立足岗位、成长成才。常态化组织见习生学规范、学验标，参加生产调度会、图纸交底会等会议，全面提升其业务能力和水平。
　　注重考核评价是保障。建立见习生、指导老师退出制度。见习期满后，各三级公司要对见习生的工作态度、业务能力、工作业绩、团结协作、劳动纪律等方面进行全面考核。对考核不合格的见习生，适当延长见习期时间、延期转正。延期结束后，仍不满足岗位要求的，可依法解除劳动合同。加强对指导老师的考核评价，徒弟见习期满顺利定职的，在新员工岗前培训开班仪式上对优秀指导老师进行表彰奖励；徒弟未顺利定职的，指导老师下一年度不得再次担任指导老师，切实发挥考核传达压力、夯实责任的作用。
　　工欲善其事,必先利其器。见习生培养如同“磨刀”，做好了抓实了就有利于企业长远发展。我们要有“磨刀”的意识和本领，增强“磨刀”耐心和韧性，育好苗、墩好苗，扎扎实实做好见习生培养各项工作，切实为企业高质量发展助力赋能。