9月20日至21日，中国中铁财商法采“四融合”观摩活动及工作推进会分别在中铁一局广海路地铁TOD项目和一公司机关会议室举行。期间中铁一局在推进会上做交流发言并受到中国中铁总裁陈文健认可，生产监管中心总经理李少利在观摩期间不止一次对中铁一局在深入贯彻落实中国中铁财商法采“四融合”工作的具体实践表示肯定。
　　今年以来，中铁一局始终把财商法采“四融合”工作作为“一把手”工程来全面部署、深度推进，紧密围绕“由谁做、做什么、怎么做”等关键问题，在转变观念、创新手段、狠抓落实上下功夫，形成了二级公司部署、三级公司推进、基层项目落实三个层级的“四融合”管理体系，推动各项工作取得积极成效。
　　高站位抓部署 制度保障规范业务融合
　　作为中国中铁二级企业，中铁一局全面提升对财商法采“四融合”工作的认识，主要领导亲自部署，先后提出了“坚持效益为本，以纵深推进大商务管理为主线，深化‘财商法采’有机融合”和“持续推进‘四融合’，将采购管起来，强化财务资金管控，落实财务‘提半步’”的积极论断。
　　围绕“效益提升、价值创造”管理目标，全面提升业务系统建设。出台业务系统提升建设方案和违规行为处罚手册，各业务系统制修订制度办法46项，在全股份公司范围内率先出台“四融合”实施方案，出台《全面推进财务集约化管理试点工作方案》《星级供应链建设方案》等相关配套制度5项，为“四融合”工作推进提供了强有力的制度保障。明确项目“四融合”关键工作责任矩阵，调整优化二、三级公司、项目部三个层级以及各业务系统职能权责边界，全面梳理各业务系统融合交叉业务流程，重塑管理流程8项、业务表单6张，进一步明晰了工作标准，解决了“怎么做”的问题。
　　明确商务牵总的定位，强化子（分）公司总经济师和项目商务经理在“四融合”工作中的核心作用。通过信息化手段建立材料消耗闭环管理体系，整合社会资源积极构建星级供应链体系，提高物资集采比例。落实财务“提半步”要求，在一公司、三公司财务集约化管理试点的基础上，全面推动条件成熟区项目财务管理核心资源和职能向中后台转移，已设立区域财务管理中心40余个，集中财务人员400余名，为800余个在建及收尾项目提供财务管理服务。有机融合“商法”工作，推动804个项目更名商务部为商法部，配备兼职法律合规人员774名，在三级公司内形成了分管领导——法规部门——项目商法部的三位一体管理架构。
　　夯基础强推进 一公司一策强化推进
　　三级公司是财商法采“四融合”工作落实落地的重要推动者，也是基层项目贯彻落实“四融合”工作的监督者和纠偏者，是全面推动大商务管理走深走实的关键一环。
　　在集团公司的大力指导帮扶下，各三级公司结合自身情况采取“一公司一策”的方式，因势利导推动财商法采“四融合”工作落地。在这次观摩中，建安公司和一公司分别介绍了各自在“四融合”工作中的主要做法，赢得了包括中国中铁总部机关、中铁信科以及十八家工程局在内的观摩团成员的一致点赞肯定。
　　建安公司在制度构建、机构调整、职能优化等方面发力，全面推进“财商法采”融合。出台“财商法采”融合实施细则、财务集约化管理实施工作方案以及管理办法等文件，为全面推进“四融合”提供了制度保障。依托商务管理部现有五大中心优化工作责任矩阵，以工程预算中心为主，对重点项目工程数量进行精算，为“四融合”运行提供数据支撑，成立分包、物机两个量价中心，试点开展劳务结算复核、试点开展物资结算复核机制，成立收尾管理中心，联合技术、物资、财务、法务等部门加快项目收尾进度。设立6个区域或专业财务管理中心，集中财务人员58名，覆盖274个在建及收尾项目；推动65个项目变更商务部为商法部促进商务、法务职责融合，法律合规部门深度参与各类合同全周期管理，聚焦金额大、账龄长的重难点债权，采用诉讼（仲裁）手段，三年来处理新发主诉案件14起，涉及标的14.04亿元。
　　一公司紧抓财务集约化管理建设，先后迎接了中国中铁财务管理、财商法采等多次调研，公司发布财务集约化管理办法，全面取消财务机构管理设置，设立1个财务管理中心以及深圳、广州、佛山等12个分中心，实现了财务集约化管理项目全覆盖。以深圳分中心为例，现有的9名财务人员有效覆盖了包含13个在建项目、17个收尾项目在内的123.83亿元合同额的财务服务，分中心采取“集中办公+现场办公”方式，为重难点及偏远项目派员履行“业务伙伴”职责，改革薪酬体系，推动绩效考核二次分配，经费总额包干措施，解决了“3个人干5个人活拿4个人钱”问题。
　　抓落实提质效 打破“部门墙”凝聚新力量
　　基层项目是全面推动各层级财商法采“四融合”工作顶层设计的最终践行者，是企业成本的管理者和效益的直接创造者，最直接体现就是打破“部门墙”，推动业务全面融合，在项目创新创效中发挥出更大作用。
　　作为本次观摩的承办方，建安公司广海路地铁TOD项目在推动财商法采工作践行中做出了积极努力。项目变更商务部为商法部，联合物设部、工程部以及区域财务中心展开项目商务管理策划，坚持以前期策划、中期控制为根本，加强过程多方沟通，新增了灌注桩补勘、溶洞处理等五项内容的变更，与业主签订补充合同5份，增加造价6290.91万元；常态化开展施工方案经济比选工作，推动项目物资管理降本增效，采用木模增加加固条方式提高镜面板的周转次数、主体结构外立面空调板砌体结构优化为铝模混凝土加快施工进度等方案设计优化，节约成本65万元；建立合同债务支付台账，根据收款情况协助策划各分供商付款计划，从开工至今，未发生分供商讨要工程款等不良事件。项目严格落实中铁一局“销号制”系统运用，推动物资消耗闭环管理，自销号制使用以来，钢筋实际使用4669吨，为设计总量4647吨的100.47%，损耗22吨。混凝土实际已使用15291立方米，为设计总量15221.5立方米的100.46%，损耗69.5立方米。同时，项目还将全部设备纳入“机智管家”系统管理，提升了设备使用效率；强化中铁一局数字化商城应用，在9次采购中实现降本15.75万元；坚持物设、商法、财务、工程等部门联合全过程参与物资采购，通过两级物贸系统推动钢筋、木质周转材料采购，实现成本节约300万元。
　　路漫漫其修远。财商法采“四融合”是对大商务管理工作的进一步延伸和提升，也是我们聚焦“效益提升、价值创造”管理目标的努力方向。从这次观摩交流中，我们不难看出，只有更好地发挥好集团公司、三级公司以及基层项目三个层级“四融合”管理体系职责，抓好项目商务策划、管理策划，打破部门壁垒，提升履职能力，形成管理合力，才能真正推动财商法采“四融合”管理工作落地，为“高质量中铁”贡献出自身力量。
　　（通讯员 刘雷 秦雷卜 黄帅）