2016年，对五公司来说，是非凡难忘的一年，我们以干部队伍建设为核心，坚持问题导向，转变工作作风，企业风气得到扭转；以精细化管理为抓手，增强后台管控，提升项目管理水平，企业发展质量明显提高。
    2016年我们实现了年度完成新签合同额为年度中铁一局下达计划的165.5%。首次突破百亿大关。年度完成产值为中铁一局下达计划的107%。消化风险挂账完成中铁一局下达经营目标值的254.22%，提前实现扭亏解困目标。
    一、实施“扭亏解困”前五公司面临的主要困难
    一是企业亏损数额大。
    二是企业下岗人数多。截止2014年底，五公司非在岗人员为1176人，在中铁一局所属综合三级公司中人数最多，企业每年负担下岗职工总费用约2000多万元，且该费用还有逐年递增的趋势，严重消耗了企业利润。
    三是企业合作项目多。
    二、在“扭亏解困”工作中的几点做法
    （一）抓班子，带队伍，明确用人导向
    一是增强领导人员的“责任田”意识。制定了领导班子责任矩阵，53项重点工作责任主体、10个方面20项工作交叉界面得到明晰；强化层级管理，明确各级管理边界，实现管理责任明晰。二是推行后备项目经理选拔机制。明确进入后备项目经理序列，坚持以德为先，复合型干部优先；提拔选用项目经理，必须从后备项目经理中优先提拔，且从托管铁路项目分部经理优先锻炼。两年来，从68名干部中选拔后备项目经理24人。目前，已提拔使用11人。三是增强复合型干部队伍的培养意识，畅通了干部互动渠道，把基层工作经验丰富的优秀干部调整到公司关键职能部门工作，以此来接地气；把长期从事公司职能部门工作的干部有序调整到基层岗位，以此来增锐气。两年来，项目领导与公司中层岗位互动交流26人次，为打造复合型人才奠定了坚实基础。四是加大了领导干部问责机制，敢于较真斗硬。两年来，提拔使用94人，撤职科级干部17人，其中免职项目经理8人。
    （二）正风气，建机制，夯实管理基础
    我们狠抓问题要害，一是通过“三个清理”进一步端正了企业风气。清理领导干部和亲属直接或间接承揽工程，整改此类问题11个；清理领导干部和亲属以他人名义出租设备，排查率100%；清理因长期息工和逾假不归等非在岗人员，由2014年底的1176人减少至812人（其中，待岗人员651）。二是通过提高会议质量进一步转变了工作作风。坚持“大会统一思想，小会解决问题”的理念，遵照“明确目标、落实责任、规定时限、加强督办”的会议思路闭合管理，公司后台管控执行“三条红线、八项注意”、“十项专题会”制度。2016年，公司召开各类专题会议77次；其中，公司领导下基层解决项目问题形成会议纪要11份，相关部门按纪要节点要求适时推进。通过情况通报、会议纪要、督察督办三个监督环节，倒逼开展工作的主动性，促进了各项工作链条的闭合。
    （三）理关系，明边界，强化层级管理
    我们建立层级管理理念，处理好“三层关系”。一是明晰了后台管控与前台管理的关系。实施工程项目精细化管理，不是后台弱化了前台，更不是取代，而是两者并重。我们从思想上认识到，法人管项目和项目法管理两者并重，后台管控就是法人管项目，前台管理就是项目法管理。二是明晰了后台管控与前台管理的边界。我们制定并实施了“项目管理授权委托书”，明确了两者的管理边界。截止目前，共签订《项目管理授权委托书》42份，与机关职能部门签订《项目管理授权委托应知义务承诺书》13份。三是明晰了公司各层级之间的经济关系。我们把项目部定义为代表公司实施项目管理的基层组织，把区域分公司定义为以市场营销为主、以生产监控为辅的区域营销组织，把专业分公司定义为公司内设的刚性作业层组织，明确了各层级的管理定位。
    （四）重考核，严奖惩，落实经济责任
    一是修订了《营销管理办法》，明确了要谨慎合作投标，体现了“多揽活、揽好活、拓展新领域”的理念导向。两年来，营销考核兑现总额672万元，罚没风险抵押金23.7万元，营销质量整体得到提升。二是修订了《项目绩效考核兑现管理办法》，严格收缴项目班子风险抵押金，做到了责权对等。首先对原18个合作项目重新测定了利润指标，明确了责任人，加强了过程管控，目前均已收尾，基本消除了管理风险；其次，严格项目考核兑现，实施了年薪考核兑现、过程预兑现、完工兑现，共对73个项目兑现3386万元，罚没21个项目领导班子风险抵押金62.4万元。三是出台了《推进项目扭亏解困管理办法》，与15个收尾项目签订了扭亏解困目标责任书。截至目前，3个项目实现了扭亏解困目标，其余12个项目均不同程度实现减亏。四是制订了清欠任务计划，签订考核指标，定期召开会议，强化过程督导，严肃考核兑现，有效落实了责任。2016年，清收拖欠工程款、质保金、违规保证金等1.45亿元，安阳等6个项目债权收回并销号，清欠总体情况良好。
    （五）抓学习，树典型，注重文化引领
    一是充分发挥理论学习的促进作用。我们通过《第五项修炼》《高效能人士的七个习惯》等管理理念的学习，逐步提升企业管理层对优秀管理思想的认知，并达到逐步将先进理念与日常工作相结合，持续提升企业的管理品质。二是充分发挥优秀项目的示范作用。我们对杭州地铁二号线、乐清湾铁路等项目的内控体系建设经验进行了学习和推广；通过组织中央媒体对宝兰客专、永广铁路、济青高铁等项目部的集中采访；通过组织云南片区项目主要管理人员到永广、大临项目学习交流等方式，对优秀项目的优秀做法和先进经验进行了有效推广，提高了项目整体管理水平。三是充分发挥劳模精神的引领作用。劳模是企业的财富，我们以“全国劳模”“央企楷模”评选工作为切入点，加大对白芝勇先进事迹的宣传报道，以劳模精神激励员工，感染员工，鼓舞员工，形成比学赶帮超的浓厚氛围；我们通过“普通人平凡事”的挖掘与宣传报道，选树职工身边切切实实能够看得见摸得着的先进典型，大力弘扬主旋律，为企业持续发展注入正能量。
    三、开展“扭亏解困”工作的几点体会
    （一）中铁一局的正确领导和精准帮扶，是我们扭亏解困的力量之源。
    （二）明晰经济关系，是企业健康发展的重要基础。
    （三）责任考核言而有信，是促进企业经济目标实现的有效途径。
    （四）建立一个好的团队，是企业充满生机和活力的根本保证。
    （五）成果惠及广大职工，是企业发展的长远目标。