工程项目精细化管理和项目管理实验室活动作为中国中铁近年推行的两大管理提升活动，对于三级企业改善运行质量，实现提质增效，推动增收节支可谓是对症良药。无论精细化管理还是管理实验室活动，都不是一阵风的运动，在强力推进三年后，精细化管理理念已在各三级企业逐步落实。当下，项目管理实验室活动正在深入推进，如何在管理提升的要求下，将精细化管理精髓融入三级企业，防止出现“猴子掰玉米棒”式的就活动搞活动的现象，值得我们深思。
    一、推行精细化管理是实现“提质增效”的必由之路
    工程项目精细化管理的核心思路是项目管理由前台管理向后台管控转变，变成由“法人管项目”。它把项目的生命周期分为投标管理、前期策划、组建项目部、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价七个阶段；经过几年推广，已成为三级公司的具体工作。只要不脱离实际，理解透彻、执行到位，围绕提质增效，实现由粗放式管理到数据化、信息化和流程化管理，让工作有标准，就能提升企业对项目的管控水平。
    二、推行精细化管理的过程中要注意扬长避短
    近年来，该活动成果显而易见，但也出现“水土不服”、“本本主义”等问题。
    一方面，精细化管理办法执行后给企业带来积极成果。主要表现在配套精细化管理全系统推广使用了中国中铁成本管理系统，采用信息化工具，通过债务支付的卡控，使项目合同签订、计量支付、资金拨付更加透明，例外事件也纳入监控，管理操作更加便捷，公司监控职能大幅提高，避免了不负责任的项目部乱签合同，违规补偿、支付；采用限价体系降低了项目合同的虚高单价；物资设备集采和集中租赁降低了工程成本；项目的临建规划，施组方案，二次经营、成本分析等策划，为项目开局奠定了基础。
    另一方面，在执行过程中也出现了一些问题。该办法主导思想是将前台管理变后台管控，一定程度上打击了项目部的创造力和积极性。由于项目远离机关，现场情况多变，公司机关单凭电话无法全面掌握现场情况，造成问题决策缓慢，出现了等靠思想。该办法推行后，公司机关人数增加，但质量方面无法满足对项目的后台管控。例如，不能完全掌控工程量的确认。按照要求，超过200万元的合同额需公司组织招标，另外合同审批、计算、支付均需机关审批，造成机关无法确保审核准确无误，看似走流程，其实流于形式。同时，还要应付上级精细化督查，大量资料摄入，劳民伤财，徒劳无功。
    三、实施精细化管理要把握好三个方面的问题
    （一）转变观念认识是推行精细化管理的核心所在。管理理念的继承和创新是相辅相成的，精细化管理与项目管理实验室活动不存在推陈出新的逻辑关系。作为一种新的管理方式，需要不断完善。作为精细化管理的参与者，笔者认为该办法思维超前，要求管理先进、执行条件和员工素质高。针对存在的问题，不能以偏概全，盲目否定，需要通过项目管理实验室活动，对不切合实际或不完善的地方进行改进，并借助现代信息技术工具确保各项管理制度落地开花。
    （二）结合管理实践成果，及时调整完善组织体系。管理的革新即体系的优化。三级公司应加快体制创新与结构优化调整，减少管理层次和企业非生产资源占有量，增强自主创新能力，优化资源配置，以工程项目管理效率为重点，进行有效的专业化分工合作。
    （三）明确重点，持之以恒强化工程项目管理。三级公司是工程项目管理的“主刀医生”，应坚持把精细化管理作为提高项目赢利能力，实现企业提质增效的“尖兵利器”，围绕企业管理和项目管理两个层面，全面落实各项管理制度，积极防范和化解各类风险。强化工程项目责任成本管理，制定责任成本编制办法、工程成本统计管理办法、变更索赔管理办法以完善项目责任成本管理体系，加大考核力度，增强项目盈利能力。高度重视分包方队伍建设，进一步加强对协作队伍和工程劳务分包的管理。
    （作者单位：四公司）