4月14日，中石油国际化人才培训基地，我参加完讨论第五小组的研讨题目，回到宿舍，已是晚上23:40。虽然很累，但是还是写下了这篇心得体会文章。
    4月9日下午，我们一行二十多人来到了鲜花盛开的长沟培训基地，来不及洗去旅途的风尘，匆匆忙忙吃完晚饭，就参加了人力部闫部长主持的圆桌领导力会议，第一体会到了本次培训时间安排之紧凑。
    通过“情景领导力”课程的学习，使我认识到了可以把员工分为R1、R2、R3、R4四类，可以用S1、S2、S3、S4四种领导方式来更好的实现工作目标。这门课程人学习，使我真正理解了管理是一门科学，领导是一门艺术。
    上海攀成德管理咨询公司李福和总经理给我们讲授了《建筑业的变化和企业战略性应对策略》，他讲到了中建三局的“十三五”战略规划把投资经营作为重中之重，该局有近一半的利润来自其投资业务，其下属唯一的投资公司有500多人，相当于我们的一个处级单位。这给了我一些启示：我们集团公司的投融资部仅有6个人，投资业务的执行层人员分散在各处级单位，造成专业投资人才分散，在基础设施投资市场井喷式发展的形势下，我们的投资体制机制已不能适应市场的变化。为了实现专业的人做专业的事，建议设立独立核算的投资公司（或事业部），整合现有的人才、项目公司、持有资产等方面的资源，积极推动集团公司投资业务大发展。为了防止挫伤处级单位的积极性，在投资公司（或事业部）下再设立各类项目公司，项目公司股权可让参与施工的处级子公司参与，将来可分配投资利润，对处级分公司通过利润分配制度规定可分配一定的投资利润，以提升三级单位参与投资项目的积极性。
    中国交建国际事业部副总经理常云波讲解了中国交建国际化的经验，对我有非常震憾的两点启示：一是中铁一局的国际化与中国交建相比有着非常大的差距，但是我们可以学习他们好的做法：即对外经营公司（海外事业部）主要是发展经营平台的作用，除投标揽活以外，主要努力方向是力争向我们产业链的上游发展，最好是转型为投资商，自己投资运作项目。国内各施工单位应该各有所长，努力成为集团公司海外施工管理的主力军。只有加强上述双方的协作，制定良好的合作机制，才能使集团公司的海外利益最大化。二是中国交建通过产融结合模式创新，在未投入自己一分钱的情况下，用资本市场提供的资金，收购了10亿澳元的一个运行良好的铁路运营、维修公司。我们中铁一局有承包运输及地铁轨道维护的经验。但一直没有重视这方面的业务，现在我们应该重点关注，积极介入股份公司投资的国内外铁路、城轨的运营、维护业务，积极申报运营方面的资质，培育集团公司的运营优势。三是通过中国交建在国外频频收购的举动，我建议集团公司在海外的经营应该尽快转型升级，从普通的工程承包商要升级为投资运营商，寻找可以收购兼并的优质目标，提升集团公司的国际化水平。
    商务部国际业务主任张建平让我了解了一带一路由战略修改为倡议，虽然只是表述形式的变化，但是利用了结构化思维中提到的利他性原则，更有利于一带一路沿线国家理解和接受一带一路倡议。过去，我个人一直认为，实施一带一路倡议主要是为了输出我们国内的过剩产能，通过张老师的讲解，我理解了国家不是将过剩的、落后的、高污染的产能输出到一带一路沿线国家，而是将我们的高新技术、绿色环保的优势产能输出，以达到与沿线国家合作共赢的目的。我们的高铁建造技术在世界范围内都是比较先进的，所以我们的海外高铁市场还是一片蓝海，练习好我们的“游泳技术”是至关重要的，拓展国际市场任重而道远。
    本次培训时间之紧张，我的时间安排是按分钟计划的。培训初期，我非常不适应，甚至有一些抱怨。但是，在学习了《系统创新思维》的课程之后，我理解了人力资源部这么安排的良苦用心，本次培训就是为大家虚拟了一个紧张高压的环境，用限制（时间）来激活创新，让我们运用学到的“盒内思考”、“盒内创新”的理论来合理安排学习、研讨、编写531计划、心得体会的时间。培训的这七天，所有人都是行色匆匆的，白天在上课，晚上都在挑灯夜战，准备531计划，讨论研讨题目、编写PPT、撰写心得体会……真是紧张而又充实，痛并快乐着。说实话，经常问自己累不累？真累；问自己值不值？值得；问自己还有这样的培训还来不来？还来。
    我必须结束这篇心得体会文章的书写，作为第五组的联络员，我还要编写小组的研讨展示PPT，第五组的成员严格按照圆桌领导力会议安排的工具与讨论方法，经过不眠不休的几个夜晚讨论，形成了一篇关于集团公司PPP项目风险管控探讨的文章，希望能对集团公司PPP项目管理提供一些有益的建议。