大家好！我叫焦小康，是中铁一局马来西亚分公司总经理。
    马来公司成立于2015年3月，现有员工21人。目前在手项目6个，涉及高层建筑、机电安装、市政工程、地铁盾构、铺轨等多个专业，合同额40.5亿元。公司先后通过了新加坡“绿色优雅建筑承包资格”，取得新加坡建筑业A1最高资质，承建的吉隆坡雅益轩项目被马来西亚建筑商公会授予“最佳创新产品大奖”。新加坡地铁T250A轨道项目实现中标当年，全部设计文件A级通过，标志着中铁一局轨道设计能力得到了国际高端建筑市场的认可。可以说，马来公司已成为中铁一局海外市场的又一新旗舰。
    一、内联外合，区域市场“大平台”格局已经形成
    如果把国际建筑市场比做大海，那么从事国际工程的企业就是大海中“弄潮儿”。要想做到“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”，不仅要本领高强，更要有超前思维、宽广视野。
    马来公司在国际市场上磨练，始终经营思路明晰。对内与集团内各子分公司紧密协作，优势互补，汇集千钧之力，重拳出击，发挥集团整体优势；对外与合作伙伴携手共进，共赢商机，搭建互利共赢的战略平台。经过两年多的实践，经营成果异常丰硕，2017年区域市场新中标项目3个，合同额28.5亿元。中铁一局东南亚区域化事业大平台已初步形成。
    我们坚持专业优先，深度合作的模式：从市场投标时就深度参与，在项目管理中共建团队，风险共担，利益共享。吉隆坡雅益轩高层项目，以建安公司为主体参与项目投标，并在项目中标后全面参与项目管理。马来南部铁路项目，邀请具有既有线建设丰富经验的铁建公司、二公司深度参与。TRX城市地下综合体项目，以隧道施工技术储备较多的四公司为主体参与，并成功中标。目前，在东南亚区域市场，已与二、三、四、城轨、建安、新运、铁建、电务、桥梁公司等9家兄弟单位建立了紧密合作关系，内部大平台作用日益凸显。
    在充分发挥集团技术优势和品牌优势的同时，我们积极与中国中铁内部兄弟单位战略合作，打造利益共同体。2013年，事业部组团20余人赴中铁东方公司考察学习。当时，东方公司正在投标MRT地铁一期，急缺地铁专业人才，他们的“借将”想法，正是我们学习海外管理经验的绝佳机会，更为双方后续深度合作奠定了基础。目前我们与中铁六院、中铁国际、中铁资源等兄弟单位都有合作。
    适应市场才能赢得市场。作为一个“外来者”，公司坚持与当地企业战略合作。嘉登集团是当地知名的华人承包商，具有丰富的人脉资源和社会关系，熟知当地市场运作规律。中铁一局的金字招牌和雄厚实力深受嘉登集团的青睐。双方在TRX项目运作中“一见钟情”，很快成立了联营公司一举中标，在圈内引起了轰动。除了与嘉登、金乌大、新加坡盛裕设计等知名企业建立密切合作关系外，我们还与七八家二线承包企业加强了合作交流。
    二、因地制宜，“海外项目管理实验室”成果丰硕
    在项目实施中，我们坚持“内联外合，共利共赢”基本原则，积极开展“海外项目管理实验室”活动，探索创新项目管理模式。
    雅益轩房建项目E栋土建工程是我们进军马来市场的第一个项目。管理模式分两个层次：一是内部层次，与建安公司联营，双方责任共担，利益共享；二是外部层次，以中铁一局为整体作为东方公司的一个分包商，采用“产值+酬金”模式。一局项目部整体编入东方公司雅益轩项目，仅负责项目现场及进度管理。在进入市场初期，这种模式能使我方最大限度规避物资价格波动、劳务资源不足、项目整体管控不到位的风险。
    在土建项目进展顺利，有一定市场经验的情况下，我们成功分包了雅益轩机电安装工程。第一次独立面对咨询工程师，全面负责项目的设计、物资、财务、计价、劳务招聘等，诸如物资采购价格不可控、设计图纸咨询审批慢、外籍劳务技术能力差等问题扑面而来。几经调整，我们认识到分包模式下，也必须依靠当地有经验的专业队伍。于是果断将工程按专业分包，由当地有实力的企业施工，很快扭转了被动局面。
    TRX市政综合体项目采用与外部企业联营模式。与嘉登集团共同组建项目公司，双方派代表成立董事会，抽调骨干力量组成项目部管理团队，我们的专业技术优势和嘉登公司的市场资源优势相结合，共同推进项目管理。“项目公司股权联营模式”是“海外项目管理实验室”的一项创新，取得了“1+1>2”的成效。
    新加坡T302项目采取内部委托管理模式，我们将项目委托给城轨公司。由于新加坡市场法制化程度极高、人力资源成本高昂、社会化分工充分，城轨公司又结合自身实际采取“总包+专业分包”模式。目前，项目顺利完成地下连续墙和深层地基搅拌桩等施工，即将进入盾构主体工程施工阶段。T302项目是我们在发达高端建筑市场中标的第一个项目，为后续T250项目的竞标营造了良好环境，也为探索发展高端市场积累了经验。
    三、本土化管理，公司区域化经营管理能力大幅提升
    法律服务本土化。在配备专业法务人员的同时，充分利用当地法律资源。与吉隆坡知名律所合作，聘请法律顾问参与法务研讨及合同范本制定。法律服务的深度参与补强了我们对当地法律知识不足的短板，新加坡公司更是每个项目都有外籍律师参与，有效规避风险。
    人力资源本土化。聘用当地人员，在降低人力成本的同时，充分利用当地员工熟悉社会环境，语言沟通顺畅等优势。在劳务作业层，更是以当地劳务和国际劳务为主。新加坡T302项目管理团队堪称“多国联军”，由9个国家的人员构成，除项目总监外，从项目经理到档案管理员，几乎所有岗位都有外籍员工的身影。新加坡地铁T250A项目为设计、施工总承包项目，我们聘请香港高铁830项目的设计经理以及法国阿尔斯通公司的设计师，与我们共同负责设计工作。目前，除了中方人员，我们还聘请了来自法国、英国、新加坡、马来西亚、菲律宾等10个国家的69名外籍专业人才。
    资源配置本土化。在项目管理中，我们坚持物资采购货比三家，在综合效益最大化的情况下，尽可能做到本土化采购。设备采购坚持符合当地主流趋势，为后续维修保养提供便利。同时，选择当地有实力的分包商作为合作伙伴。
    人才培训本土化。以培训为抓手，提升员工整体素质。积极联系当地多个专业培训机构从公司管理、法律法规、CIDB资质、ISO资质认证、英语等多个方面对公司及项目中外员工进行系统培训，累计培训80余课时，培训220余人次。