自2月22日，《中铁一局大商务管理暨项目管理效益提升三年行动研讨会会议纪要》下发，根据项目管理效益提升三年行动方案和大商务管理体系建设指导意见，中铁一局天津公司以大商务管理为抓手，积极推进实施，多次召开商务管理专题会议学习研讨中国中铁、中铁一局相关文件，紧跟上级公司步伐，研究公司的具体发展方向，加快推进企业高质量发展。
转思维 以新思维打造新格局
面对当前复杂的内外部形势，项目成本日趋攀高，效益流失严重，项目不盈利，企业就难以为继，更难言高质量发展。全力推进大商务管理，建立起一套机制完备、运行高效、辐射全面、持续优化的成本管理运行体系，是实现企业高质量发展的必然要求。
今年以来，自中国中铁《大商务管理体系建设指导意见》和《效益提升三年行动方案》下达后，公司聚焦“效益提升、价值创造”，先后召开公司大商务管理体系建设筹备会、公司大商务管理实施草案讨论会、公司大商务体系建设推进会、商务管理专题会，迅速下达通知要求各单位认真学习宣贯大商务管理文件，落实业务部门联动职能，从为什么要推行大商务管理、推行大商务管理要实现什么目标、推行大商务管理应该“怎么抓”三个方面快速转变全体干部职工思维。同时，公司成立了以主要领导为组长、总经济师、总会计师为副组长的大商务工作领导小组，牵头推进大商务管理工作。4月2日，公司成立商务部，合理安排组织机构，配备足够的商务人员，并于4月15日制定下发《中铁一局集团天津公司大商务管理实施细则》，明确以效益提升专项行动为载体，推行“一切工作到项目”的理念。在投标阶段由经开部、商务部、物设部、工程部及拟上项目团队的“铁三角”，在投标阶段密切跟进，下好标前标后“一盘棋”。使得大商务管理工作从源头抓起，做到“优揽、精管、细算、足收”。拟定重点项目作为大商务管理的试点单位，及时总结经验，全面提高工程项目经济效益水平。使得公司在大商务管理体系建设和项目管理效益提升三年行动中能够取得更大的效益。
转角色 以新角色带动新发展
“新角色”从思想认识、管理统筹、业务能力上传达一个新发展理念：大商务管理不是个人的，也不是片面的，而是要全员参与、上下联动，是一项全过程的系统性的工作。
公司目前在建项目31个，其中1亿元以上项目23个，由17个管理团队采用集群化管理模式，通过对具备项目总经济师条件的项目班子成员转岗的方式，截至目前在建项目都已按照制度配备商务经理，专兼职商务经理共计20名。公司通过多部门有效横向沟通，已对2022年校园和社会招聘计划进行及时调整，通过引入高端复合型人才，拓充商务管理队伍，并准备加大对全员商务管理培训力度，通过岗位历练、教育培训等多种方式，培养懂商务、精技术、擅管理的商务管理者，力争每个员工都是成本管理者，每个部门都是利润创造点，力争为高质量大商务管理模式及时供血，确保大商务管理有组织、有体系。
“商务经理”这个新角色的产生，并不以打破传统部门界限为目的，而是创新性的作为“集群管理者”，集群项目资源并共享，减少施工资源闲置，提高资源效率，公司通过细分以商务管理达到降本增效的整体目标，把责任落实到每个人身上，及时跟各部门交流沟通，提升项目整体商务意识，做实细节把控。
转方向 以新方向创造新效益
公司各项工作围绕效益提升和价值创造，将改革沁入发展上，坚持“一切工作到项目”理念，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要想以先进的管理模式为企业带来实实在在的效益，方向就必须瞄准基层项目。
2021年12月21日公司修订《中铁一局集团天津建设工程有限公司国内施工项目投标工作管理办法》，以项目经理、项目总工、分管工经的项目副经理组成的项目策划团队，进行标前成本测算，经开部共同测算并审核项目测算结果，多职能部门共同参与评审。通过标前策划，项目经理部全过程跟踪配合，评审结果高层决策的方式方法，达到抓源头，重成本，提高经济效益的目的。
同时，对新中标项目和拟投标重点项目开展商务策划工作。按照大商务管理理念和公司大商务管理实施细则，为突出成本效益和价值创造，公司总经济师、商务部、物设部、工程部和拟投入项目的“铁三角”积极融入参与标前策划，目前已开始对佳沃三期和八里台镇示范小城镇二期建设巨葛庄安置房及配套工程项目进行了商务策划。公司深入贯彻落实“强基增效”有关两金压降工作要求，扎实推进项目现金流“自平衡”工作走深走实，成立以主要领导为组长的双清工作专项领导小组，统一思想，明确目标，狠抓落实。并与项目部签订双清责任书，加快清理三年以上两金资产。加强项目资金预算、现场经费管理、成本控制，加快已完工未计价确权工作，为项目清欠奠定基础，加快资金回笼，开源节流，努力提升项目经营效益。
4月26日，公司召开2022年收尾项目专项治理推进会，会上通报了竣工未结项目经营情况及预期结算经营结果，并现场签订收尾结算目标责任书，以压力激发动力，促进竣工未结尤其是久竣未结项目早日完成结算，实现集团与公司两级管控销减目标计划。并就收尾管理提出了要进一步深挖数据背后的深层次原因、明确责任与压力、抓住“人”这个关键要素、定期通报、完善并强化考核、公司领导包保等各种举措，聚焦收尾阶段“三次经营”价值提升和创效。
此外，天津国家会展中心轮候区项目组织在手施工任务的同时注重滚动经营，2021年自主承揽管理用房和会展垃圾转运站两个项目，合同金额分别为1020万元、2451万元。项目安全质量受控，得到相关方的高度认可，同年内顺利完成3个项目的施工任务并通过竣工验收。项目部积极有效地推进二次经营工作，作为项目减亏增盈的重要手段。研究合同清单和现场情况，分析项目盈亏点，合理规避单价过低的清单项目，寻找清单漏项，优化方案减亏增盈，适时提出变更索赔，做好资料收集签认，追踪结果落袋为安，为项目和公司创造了较好的经济效益。
转战略 以新战略搏取新未来
公司深刻认识推行大商务管理与项目管理效益提升三年行动，是推动高质量发展的破题之策、关键一招。借助中国中铁召开大商务管理暨项目效益提升三年行动培训视频会的机会，公司组织全员进行大商务管理培训，将管理方针和方法传递给各级员工。开局即坚持目标导向、问题导向、结果导向，努力实现“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，防止“改头换面”简单化、“花拳绣腿”表面化、“穿新鞋走老路”等形式主义。
为确保大商务管理见成效、出成果，各部门通过数次会议积极研讨，深入一线调研，目前部室职能职责已基本梳理完毕。为了更好的发挥大商务管理的优势，各部门按照“事前、事中、事后”的纵向管理和部门之间紧密协作的横向沟通，很好的处理边界工作。使得项目部和公司部门之间沟通顺畅，及时处理问题。为项目的良性运转，做好分内工作，各抒己见解决分外工作，积极承担边界工作。
根据中国中铁和中铁一局年度工作会精神及项目管理效益提升三年行动设置的定量指标，公司针对责任兑现、变更索赔、经营开发等八个方面出台行动方案和具体的定量指标，并针对已竣未结项目，具备结算条件的，制定专项方案推进结算进度。同时根据大商务管理理念要求，对在建项目完工90%即启动项目收尾策划，提前介入项目收尾统筹，确保在下达收尾通知书时，顺利接管收尾工作，有序推进项目后期内外部结算封口工作。
商务管理是项目盈利环节的开始，是为公司创造利润的先行军，针对大商务管理，天津公司仍然有很多路要走，下一步公司将通过实施大商务管理战略，深化降本增效、强化系统联动、狠抓责任落实、聚焦价值创造，提升工程项目盈利能力，增强企业核心竞争力，为企业高质量发展打下坚实基础。
 (通讯员 刘伟 金恩泽)