自开展大商务管理以来，广州分公司高度重视，以大商务管理为核心，以管理效益提升三年行动为目标，以试点项目为基础，全面、深入推进大商务改革。精细谋划部署搭建完善组织体系
　　广州分公司坚持高标准谋划部署，多次通过总经理办公会、党委会以及专题会形式研究部署推进工作，并结合公司实际商讨制定了《大商务管理体系建设实施细则》，成立由公司总经理、党委书记为组长的领导小组和以总经济师为组长的具体管理工作小组，统筹推进全公司大商务管理工作。
　　聚焦提升项目效益为主线，建立起分公司到项目部各管理层级、各管理环节穿透协同的立体体系，进一步细化明确了各层级、各部门的职责和重点工作任务。同时，广州分公司迅速行动第一时间设立了公司两级商务部门，积极探索建立商务人员培养和选拔机制。在商务人员培养方面，根据专业按类别和区域先后组建了10个商务人员小组，通过发挥区域小组合力实施“传帮带”，提升商务人员业务素质。在人员配置上，采取内部培养和社会引进两种方式，不断强化公司、项目部两级商务人才梯队建设、培养和配备，截止目前，已根据项目大小配置了商务经理超30人，占比超50%。
　　成立精算中心，与商务管理部、项目部等共同联动，助力项目前期策划、投标决策、经济活动分析及物资核销，达到降本增效、量质双升的总体工作要求。目前，广州分公司精算中心已组建起5人的专业团队，通过广联达土建建模软件、算量工程软件等专业的管理手段，解决公路、铁路、房建、地铁等专业板块的算量套价工作，系统梳理项目的工程数量及重难点工程，对EPC、PPP等边出图边施工项目工程数量和概预算动态管理、协助收尾项目竣工结算数量梳理及复核，对项目成本评估报告进行分析，确保项目成本能够受控在责任成本预算范围内。广泛动员学习计划指引清晰明确
　　4月18日，广州分公司召开“大商务管理暨项目管理效益提升三年行动实施方案”宣贯暨推进部署视频会，在全公司范围内全面启动推进大商务管理工作。各项目通过专题学习培训、研讨交底等迅速展开学习活动。
　　同时，两级商务部门制定详细推进计划任务表，采取周会、月度会以及专题会通报机制就落实情况进行考核督导，确保大商务推进有序高效开展。按照部署推进计划指引，将在今年5月底前完成大商务学习计划的制定、“铁三角”团队库的建设、相关文件制度的修订和流程再造、实行项目成本支出审查机制、总控数量台账的建立审批、配齐项目专（兼）职商务经理，7月底前完成《大商务管理指导手册》等系列工作，这些都为两级商务部门高效推进落实提供了详细指南。压实责任落实加快转化工作实效
　　广州分公司结合企业实际，坚持以管用有效为原则，不断压实各级管理责任，切实将大商务管理作为市场竞争和效益提升的利器加以推进。一是把好营销策划关，加强标前商务管理策划，扎实“铁三角”参与机制，从源头把控项目成本，提高标前成本测算质量；二是以问题为导向，精准识别项目在安全、质量、成本、工期等方面重大风险点，加强风险应对策划，并重点推进亏损项目治理以及“四违规”“四超额”专项整治；三是以网格化管理为手段，研究建立网格化成本管理体系，将整个项目划分为不同成本单元，建立责任成本矩阵，将目标成本分解至各作业单元、各管理环节；四是重点突出颗粒归仓，实施一项目一策划，坚持定结算责任状、定目标、定时限、定责任人、定奖罚，提升结算效益。多点发力攻坚开拓思路创新举措
　　今年以来，广州分公司在大商务管理中多点发力，多措并举，特色亮点凸显。持续优化经营布局，通过依托在建项目，设置项目经理兼职市场部经理、专职营销人员协助模式，充分发挥区域指挥部统领作用和项目部的经营优势，实现以干促揽和属地滚动经营目标；在中铁一局率先开展“向管理要效益，强化项目合同履约”专项活动，成立隧道超挖超耗整治小组，通过公司层面专家，研究混凝土超耗控制要素，制定标准，严管考核，控制成本；以开展百日大干专项劳动竞赛为契机，通过制定48个重点工期节点目标，加强工期兑现承诺，牢固树立了工期节余亦是成本节余的理念；大力推进标准化建设，编制下发标准化指导手册，打造工程亮点；大力推进双清暨投资项目回款，采取法律诉讼手段推进贵阳北京东路、息烽站前广场、六盘水大德路等久拖未决项目的双清回款；对久竣未结项目实施分类管理，通过开展专项治理行动、召开专题会议等形式，明确久竣未结项目的工作目标和考核节点，截止目前，今年已完成对外结算项目5个，清收金额达8千余万元。
　　（通讯员杨忠明吴祺尧许慧）