中铁一局一公司成立21年来，扎根改革开放最前沿，公司从无到有、由小到大、由大变优。做到了敢为人先寻突破，改革创新促发展，在激烈竞争中勇立潮头，同时为适应日趋激烈的疫情后时代产业升级竞争，在实行大商务以来，一公司深挖高质量发展，强调成本管理一杆到底的管理方式，以六个方面为抓手，与合作方互惠共赢、风险共担，强化了企业市场竞争能力，实现了高质量发展目标。
抓队伍引入 高质量推动“一把手工程”
作为股份公司二十强企业，在集团公司重点关注下，一公司一直处于高速扩张，急速发展阶段，而稳定充足的协作单位，是企业规模扩张的基石。一公司由主要领导牵头，高度重视分包引入、考核工作，分公司和项目两级开展综合实施，截至2023年公司共引入队伍195家，考核淘汰队伍2家，实现了优中选优，逐步扩大的管理成果，为企业规模发展奠定了坚实的基础。
抓源头管控 扎牢合同履约风险
公司高度重视标前策划，强调中标后营销交底工作，切实对业主合同风险进行详细分析，并同步在分包合同中对等约定，如：停窝工补偿条款，支付条款，安全质量协议条款等，体现了风险共担，利益共享。同时过程中通过半年预结算，考察分包合同执行情况，并办理过程结算，避免合同例外风险，大大减少了收尾结算困难，取得了分包方高度认可。自实施以来，一公司在建61个项目，实现了半年结算全覆盖，2023年收尾销号23个，远高于集团设定目标。
抓工序测算 重塑项目成本理念
为高质量推动大商务管理，做精做细成本管控，公司树立了劳务方成本亦是项目成本理念，狠抓工序成本写实，并定期组织开展同类项目对标学习工作，一方面强化了商务人员现场管理测算经验，丰富了价格资料，为指导价定期更新提供了充分的依据，另一方面将成本管控一杆到底，对劳务方过程成本超支进行纠偏，真正实现了互利共赢，共同发展，转变了以往项目层与劳务队伍互相博弈关系。2023年项目经济活动分析首次将劳务队伍成本分析列入，取得良好效果。
抓双向考核 强化项目服务意识
按专业类别，有侧重点的建立了劳务方考核清单，设定了项目及公司两层考核机制，将劳务方管理提级到公司层面，确保考核的公平、公正。对考核不达标队伍，进行降级、通报、限制投标、清除出场等处罚措施，确保优中选优。落实集团公司反向考核评价机制，劳务方对项目打分，主要为配合满意度打分，通过公司汇总后，针对不足进行整改，对违规不当管理进行处罚，强化项目管理合规意识及服务意识，将劳务方纳入我方项目管理工作中。
抓集中招标 精益高效降成本
按专业类别建立分包标准化清单，规范对内分包合同内容。开展集中招标工作，由公司组织以标准化清单为报价基础，按桩基、隧道、路基、防护等分别开展集中招标，公司直接签订战略合作协议，项目部采用竞争谈判方式进行选取，一方面减少项目招标时间，提高管理效率，一方面以战略合作价为基础，原则上不能超过，做到以量换价，降本增效的管理目标。
抓临建成本 创新合作方式
为响应集团公司号召，打造施工标准化，切实提升企业管理形象，压低临建建设成本。公司按集团公司临时工程标准化建设方案，结合目前现有的价格体系，制定“一场一站”临时工程静态预算管控指标，集中招标选定、培育专业化施工队伍，对新中标项目采用专业化施工队伍实施建设，总价包干式管理，有效控制工程项目临时工程建设费用，落实项目标准化打造要求，提高公司项目成本管理水平。
 （通讯员 刘佰川 吴祺尧）