2026年，面对更加复杂严峻的市场形势和越发激烈的行业竞争，中铁一局新运公司紧紧围绕中国中铁提出的向“全域基建”和“全周期服务”（简称“两全”）转型发展的战略要求，坚持“2+1+2”战略路径不动摇，持续深化营销体系改革，追踪和营销多个具有标志性、品牌影响力的优质项目，推动公司高质量
　　营销和“两全”转型向纵深发展。
　　优化体系机制 疏通经营梗阻点
　　重新界定各单位权责分工，牢固确立区域指挥部的营销主体地位，强化其营销工作连接枢纽作用，聚焦“向上督导”“向下管理”核心职能，进一步明确指挥部作为各类营销活动发起者、参与者的核心定位。将各铺架公司、制架梁公司、承包运输公司统一纳入营销管理体系，明确分公司主要领导主抓营销工作、经理为营销业务第一责任人，配齐配强专兼职营销人员。打破原有地域划分限制，由区域指挥部按照“区域优先、专业优先、资源优先”原则统筹协调主营单位，推动分公司从被动跟踪项目向主动经营市场转变。区域指挥部、各分公司、在建项目部密切配合、协同联动，实现区域市场开拓、项目全周 期跟踪策划、业主对接拜访全链条闭环管 理，整体经营脉络更加清晰顺畅。 重塑考核激励 提升经营积极性 精细设计考核激励机制，大力倡导 “多揽多奖、优揽重奖”的正向激励导 向，坚决纠治“吃大锅饭”“躺平”等不良 倾向。重新优化营销人员奖励兑现规 则，引入中标项目类型、质量、转化率等 评价指标，加大重点领域、高质量项目 的奖励力度，对急需重点推进的工作实 行专项考核。增设营销过程奖励，制定 量化考核指标和奖惩条款，对排名靠 前、靠后的指挥部分别给予奖励加成和 额度扣减。将分公司营销奖励政策覆 盖至所有经营类分公司，加大对高质量 完成年度任务、主动参与营销工作的分 公司营销人员的奖励倾斜。优化单标 特殊贡献奖励认定条件，对新领域、新 市场、新客户等战略性中标项目给予重 奖。通过重塑考核激励体系，提升考核 精准度，区域营销人员考核奖励进一步 细化，分公司总的营销奖励连续两年实 现正增长，单标特殊贡献奖的导向作用 更加凸显，有效激发了经营队伍的创造 力和主动性。 盯紧过程管理 加强经营执行力　　补齐“一书两清单”“营销快报”“重点客户资源库”等营销过程管理资料，倒逼经营人员精准履职。经开部按月组织召开营销工作专题会议，编发《经营开发工作半月报》，对纪律执行、编标投标、重要营销活动落实、新客户开发、约谈通报及工作亮点进行晾晒，并不定期赴各区域指挥部开展督导帮扶。同时要求区域指挥部定期组织集中办公，一方面对区域内重点项目进行集中策划，另一方面集中学习上级文件和行业政策，梳理经营模式和评标办法，持续提升经营能力。要求区域指挥部建立重大项目标前协调会制度，由区域指挥部、经开部、主营分公司主要领导及项目拟任“铁三角”共同参会，重点围绕项目成本充分交换意见，拟任“铁三角”就项目管理提出初步设想，最终形成是否投标的决策建议，推动大商务管理要求在标前环节落地见效。
　　聚焦重点项目 拓展经营基本盘
　　紧盯运营运维类项目，对铁路运输、维保、维修改造类业务做到逢标必争，先后在朔黄、宁东、包神、宝麟、锦华、新朔等专用铁路中标多个运输服务项目，成功拿下哈尔滨、长春两市全部地铁维保份额，新开拓红柠、河曲电厂铁路专用线等运输市场，首次在东北中标大企业轨道运维项目。全面进军铁路维保、大修改造及涉铁类二级市场，系统摸排路局、铁路公司及其二级公司、工务段项目信息，主动对接沟通，从小额日常线路维保、改造项目切入，逐步拓展至线路大中修、涉铁类业务，成功中标青藏铁路格拉段改造、陇海铁路天兰段改造等项目，并完成上海局等路局下属站段分包方名录准入工作，铁路二级市场拓展全面铺开。积极介入“六张网”和矿山工程市场，咸阳属地城市更新项目滚动发展势头良好，东北、华南区域实现水利项目零的突破，为拓展城市地下管网和水网积累了宝贵经验，在海外市场连续中标矿山项目，矿山领域中标额较中铁一局下达指标翻了一番，推动了公司高质量营销和“两全”转型向纵深发展。
　　（通讯员 刘亚鹏）