（上接1版）安全质量要想搞好，首先是制定齐全完整合理适用易行的安全质量管理制度，形成安全质量的纲领性文件，为制度管人、标准化程序化管理打好基础。可以说，没有可行适用的管理制度作为纲领，那么安全质量管理只能是随机性的无章可循的粗放吆喝式管理。这里面的安全质量奖惩条例，最为重要，它决定了劳务方工作过程和结果的界定，也是对劳务方最直接和最起作用的管控措施。这些条例作为合同附件，一起进行签署，形成一定的威严。
 有章可依后，最重要的是做有章必依。项目安全总监赵维认为，我们现场出现的各种安全管理障碍和矛盾，主要是没有持续性地做到有章必依。管理人员有时按制度执行，有时没有，有时放过，没有从一而终，给劳务人员形成可以钻空子的侥幸心理，就造成安全难管理难的问题。所以安全质量想要始终保证有效持续和可控，那么从一而终的强力执行，显得非常重要。有错就罚，有优就奖，形成可持续的高效安全质量管理环境。
 辛勤的付出赢得了良好的回报，2018年3月，中国中铁刘辉副总裁在检查建设中的香王车辆段建设工地后，当场表示要将香王车辆段作为今后迎检的一个示范单位，并认为“车辆段标准化建设、文明施工水平很高，生产组织和现场施工安排井然有序，体现了中国中铁的项目管理类水平和文明施工水平，是9号线拿得出手、经得起检查的项目”。
提升员工执行力 量化考核是关键
 以往项目对某名员工的考核，都是每人一张票，最后取个平均分。项目书记牛建军认为，其实这个非常不科学，没有工作往来或不熟悉你工作的人，往往是凭感觉打分，这对于一些专业能力强但群众关系一般的员工特别不公平。
 理论上，量化指标的考核最有说服力，但由于量化岗位指标、对岗位进行预先设置目标等需要过多的人力，工作量过大，量化指标的考核进行过一段时间，因为不适应环境而变的难于进行。怎么能有一种既简单易行，又能够基本准确的评价员工工作的方法呢。由于员工工作的好坏，直接决定了其上级负责人的工作成果。责任或受益人也不会为了私心而随意决定员工的考核，因为这最终会导致真正干活下属的不满，从而进一步导致直接责任人或受益人的上级对其自身的考核。根据这一理论，所以项目部绩效考核，区分主、副、配合人员的考核打分占比。
 项目部还制定突出贡献人才激励管理办法，就是要解决“怎么找到人才，用好人才，对待好人才”的问题。尽量让所有好的条件都向人才靠拢，和个人贡献相匹配。让敷衍工作、负能量大的员工逐渐转变观念，积极工作起来，形成良性可持续状态。
 项目部还改进安全责任制考核，杜绝此前的简单打分平均办法。将安全员每月下给施工员、技术员、材料员、财务部等安全问题整改通单的数量和整改是否按时等进行扣分或加分。然后进行月度评定，在员工绩效工资中加入“安全责任制考核”一项。这样安全责任制的落实直接和工资挂钩，就最大限度提高了安全责任的落实。这里的安全通知单的数量分成两部分，一部分是集团公司“隐患治理平台上的数量和整改情况”，另一部分是隐患平台以外的质量安全隐患整改数量。
统筹复杂工序 “庖丁解牛”效率高
 2020年4月15日车辆段运营入住；4月30日车辆段接车；6月15日轨行区移交；7月31日单位工程验收；9月22日三权移交，这些关键节点均为提前完成。
 2020年４月１５日车辆段综合楼的入住仪式上，９号线运营公司副总经理李定宇说：“９号线车辆段的施工我们非常满意，进度非常快。入住即能满足办公、吃饭、住宿等全部功能，这在西安地铁建设的历史上还是第一次，感谢中铁一局建安公司。”
 建设单位、监理、公司等很多人一直都在私底下问：“参与了这么多车辆段的施工，到最后都是没天没夜的抢工，怎么感觉香王车辆段从头到尾没紧张过？”项目负责人别红亮笑着说：“车辆段是看着简单，其实它涵盖了铁路、市政和房建等几乎所有土木工程内容，量小但工序、交叉施工、平行单位特别多，施工进度的快慢完全取决于合理的施工管理安排和现场管理协调。对于车辆段的施工管理，就像打仗一样，如果不能很好解决战略问题，那战术再好也没有用。说到实际，就是要在进度管理的策划上下功夫，主体应该什么时候开，装修怎么穿插，最麻烦的室外什么时候开，从哪块开始等，这些都决定着进度。后期出现抢工的情况，最主要是有一些关键工序在该开工的时候没有开始造成的。项目主管生产的领导，心中条理要清楚，思路和决策要坚决，对于关键线路上的工序，必须要紧盯。”
 对于地铁车辆段的施工，单体建筑的施工并不复杂，时间也是可控的。车辆段生产组织的核心是室内与室外、工序与工序、专业与专业、单位与单位之间的协同施工。主体结构完成只占总施工任务的40%左右，也就是说，交叉流水施工搞明白了，车辆段的生产进度管理也就可控了。
 项目部在各单位紧张施工的同时，牢牢抓室外工程同步进行这个关键。因为室外主要是土方工程施工，受天气环境影响特别大，计划和实际实施的可能偏差大，所以要提早干，穿空干，给站场室外工程留下充足的施工时间。
 香王车辆段的房屋拆迁和管线迁改任务量占了９号线大部分。对于影响施工进度的这一关键因素，项目部成立了以项目负责人为责任人的前期工作小组，转变思维，算大账，积极投入到本不是施工单位主责的前期工作中去。车辆段除了果园用地，共用房屋拆迁户约120户，是全线最大的房屋拆迁工程，也是难度最大的。同时，还有35千伏高压线一条，10千伏高压线两条，高压自来水主管道一条，高压天然气主管道一条，电信信号铁塔一座，任务量非常大。针对房屋拆迁，项目部不等不靠，积极同当地政府沟通协调，想办法，想对策，陆续解决了拆迁最难的7个尾留户。
 管线迁改靠持久的耐性，每天都要对接供电部门。截至2019年底，所有迁改任务全部完成，也是在建的西安地铁三条线路里，迁改任务完成最快的一个。这为9号线车辆段建设的顺利完成奠定了坚实的基础。项目部在前期工作的顺利推进，获得了中国中铁西安地铁指挥部和西安中铁轨道交通有限公司的高度认可。
 由于在车辆段建设中的良好表现，中铁一局建安公司还受邀参加“９号线被征收人安置项目”的投标，并顺利中标，该项目是１.３亿元的全装配式房屋建筑，这很好地践行了中铁一局提倡的“干好现场促市场”。
 三年时间里，中国中铁西安地铁指挥部共组织评比了2次年度劳动竞赛，香王车辆段项目部在１０家局级单位中，取得一次第1名，一次第2名，累计获得劳动竞赛奖励约２５０万元。自2018年全线开始进行内部信用评价以来，项目部3次夺得第一，1次名列榜眼，1次位居探花。
 项目部还获得中国中铁十大最满意“职工之家”、陕西省”模范职工小家”、中国中铁“五四红旗团支部”、中国中铁“西安地铁杯”先进集体、中国中铁“工人先锋号”等荣誉。
（本报记者 侯若斌 牛荣健 通讯员 余刚 牛建军）