自中国中铁、中铁一局大商务管理推行以来，五公司全面落实大商务管理，推动从投标、签约到履约，再到确权结算的全过程贯通管理，主要从经营投标、项目履约及收尾结算阶段三大板块扎实开展大商务管理，以实际行动推动企业效益提升。
抓投标经营 促优揽目标实现
五公司着力加强标前策划、标前联动，在营销阶段，要求营销团队与商务、技术团队充分协同，共同研判决策，商定报价策略；拟任项目“铁三角”全程参与，根据合同条件设置，现场调查，与建设及设计单位沟通协调进行标前商务策划，共同梳理研究确认盈利点、亏损点、风险点、机会点，注重谈判策略与技巧、报价策略确定、合同条款设置等，综合确定最可能、最乐观、最悲观成本，并做出最优投标报价决策，为项目创效埋下伏笔、打牢基础。
同时，五公司高度重视营销交底，将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段延伸传递，做到标前标后“一盘棋”协同，在优质履约的同时实现盈利，力戒前后脱节、“两张皮”现象。
抓项目管理 促项目效益提升
五公司通过强化项目管理策划的执行与动态调整，强化重大节点考核和竣工结算的目标考核兑现，强化企业各层级的项目管理责任，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。
推行托管指挥部、专业分公司、区域指挥部和“管理团队+专业模块”项目管理模式，有效降低管理费用支出；挖掘设计优化创效潜力，通过方案施组优化实现节约工期、提高工效、降低安质环保风险、降本增效目标；严格把控分包企业准入关，加强对“四违规”等分包问题治理，坚持“月结季清、完工封账”原则，不断加强分包合同管理；加强采购供应全过程管控，建立内部集采供应竞争和利益共享分配机制，发挥集采供应作用；加强工期进度策划和方案施组优化，提升项目工期效益整体管控水平；严格控制项目大小临设施建设标准，压减费用；加强新安全生产法系统学习，落实安全生产责任制，落实安全生产“2468”管理要点和“铁腕治安全硬十条”规定，做到监管一体、纵深防御；验工计价收入做到应计尽计，建立重大变更索赔报审层级管理制度，提升项目增收创效能力；落实经济活动分析层级管理，全面提高项目成本总体管控能力；开展项目全周期资金策划与运作，加强工程项目现金流“自平衡”管理；优化企业经营性现金流考核指标，提高低成本财务资源获取能力；聚焦“两金”压降，提升资产质量；重视税收统筹策划，加强税收管理，依规合理控制税负水平；加大考核权重，提升项目财务资源自给能力；提升经营性净现金流量，做到现金流均衡稳定。
抓收尾结算 促项目价值固化
一方面，不断提升竣工结算效率。五公司建立健全项目收尾管理机制，建立项目收尾和竣工结算策划制度，强化责任落实和考核兑现，有效堵塞成本浪费和效益流失漏洞，及时锁定项目利润，提高项目收尾结算效益。执行动态增减管理，加强竣工项目分析总结，总结经验教训，形成管理资料上报备案。
另一方面，及时考核兑现。五公司不断建立与价值创造、经济效益紧密挂钩的考核分配机制；规范项目风险抵押金制度，探索推行项目承包、模拟股权等多种形式的激励机制；建立从标前联动、合同签约、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制，提高项目竣工结算率和目标考核兑现率，充分激发项目端活力和全员争先创效动力。
 （通讯员 王敏娜 王朋）