考核管理是激发项目活力，提高增收创效和降本增效积极性的有效手段。近年来，二公司积极落实集团公司大商务管理理念，采用全过程考核管理方式，加大考核奖惩力度，以考核为抓手，促进了企业的价值创造和效益提升。以抓营销考核为基础促进营销任务量质双升
　　二公司加大了营销考核奖惩力度，通过建立标前标后利润测算对比台账，根据下达利润率，实行优质项目与底线项目差异化考核奖励方式，对于《项目管理责任成本书》中签订的利润率目标≥8%、≥10%及≥15%的优质项目分别赋予1.2、1.5及2的奖励系数，增加奖励金额，对于利润率≤5%的项目按利润率情况计算内插系数，降低奖励金额，达到激励多揽优质项目，从源头上确保实现“优揽”的目标。2022年度完成营销额316.8亿元，营销兑现奖励较上年度增加40.87%，极大鼓舞了营销信心。以抓节点考核为中心促进管理工作落实落地
　　二公司建立公司督办工作机制，由专人负责对工作会、交班会等重点会议整理形成督查督办清单，并按照督办节点严格考核，对未按照节点完成的部门和相关责任人直接在当月工资中扣除绩效工资，并且年底还要将部门年度内督查督办完成情况与部门绩效考核挂钩，双管齐下确保督办工作落实。通过每半年签订一次双清、亏损治理目标责任书，考核期次月公布考核结果，并及时兑现奖惩，2023年上半年发放双清奖励12.78万元，亏损治理奖励2.31万元，提升了主责人员工作积极性，推动工作落实。二公司采用多维度预警机制，每月对计划产值完成、工期节点完成、劳动生产率等进行预警、督导，上半年产值完成比例和产值绝对值均处于集团公司前列。二公司制定施工生产管控制度，确定重大节点工期，对每个节点实施考核，积极刺激项目主动强化节点管控，实现了上半年节点完成率较同期增长25.4%。
　　以抓制度落实为核心推动过程管理全面闭环
　　二公司严格执行责任成本偏差预警机制，预警清单每季度发布一次，由发生预警的项目编制分析报告并制定整改措施，报公司分管领导审批后执行，并在下期督查时重点复查，严格落实成本预警挂钩项目领导班子绩效工资的机制，截至3季度，对15个项目班子绩效工资进行了不同程度的扣减，倒逼项目严控责任成本。此外，区域总经济师指导项目进行商务策划和变更索赔策划，深度挖掘项目盈利点、扭转亏损点、防控风险点，成本管控得到加强，项目效益得到提升。制定《变更索赔管理实施细则》，奖励标准与项目创效水平成正比，2022年度项目变更索赔兑现奖励较上年度增加10.85%，激发了项目创效动力。通过建立贡献度考核制度，从规模贡献度（产值、计价、营收、劳动生产率）、效益贡献度（创利、变更索赔、现场经费）、资金贡献度（上缴款、资金归集度）方面进行综合打分，同时兼顾负面影响（安全质量环保、信访投诉）方面扣分及其他（管理创新成果、科技创新成果、项目难度系数）方面加分，计算总分并进行排名。每季度进行一次并挂网公示，年末进行年度排名，并作为项目施工过程年度绩效考核、评优、评先等的主要依据。在日常管理上，将劳动生产率与项目员工绩效薪酬挂钩，树立起创先争优的氛围。
　　以抓总结考核为关键实现项目效益稳步提升
　　二公司明确奖惩措施，到达合同工期后2年内完成末次结算。项目在规定的时间节点完成计划的额度，按照公司相关办法给予奖励；未完成计划的，自期限届满之日，每拖延1个季度对项目经理及其他铁三角等相关人员处以罚款。期限届满2年后仍不能完成的，取消后期项目兑现资格，对项目经理等相关人员进行行政处罚，倒逼项目快速销号。2023年销号完成26个，完成集团公司销号计划24个的108.3%。二公司对项目管理实行经营承包责任制。项目开工3个月内签订《项目经济责任承包书》，工程竣工结算完毕，对内对外全部债务债权结算完成，结合商务、工管、物设、财务、安质、党群等部门综合承包指标考核打分，确定项目考核兑现奖励，并及时发放奖励资金。2022年度通过
　　责任成本考核，符合兑现条件的项目、专业分
　　公司25个，兑现金额较上年度增加48.91%，
　　提高了项目人员创效的主动性和积极性。
　　（通讯员惠志民耿鹏飞）